Evite o ‘spray and pray’


Um amigo jornalista, parceiro de vários trabalhos, Eduardo Ritschel, concedeu recentemente uma entrevista muito interessante como conduzir um processo de gestão de mudança. Para ele, a eficiência está em identificar os pontos de vulnerabilidade, definir claramente as etapas e gerenciar cada fase, medindo, por meio de pesquisas, o nível de adesão e compreensão dos envolvidos.

 

Acho que vale como dica para todos os tipos de negócios, principalmente as micro e pequenas empresas. Abaixo a entrevista que ele concedeu para a Revista Comunicação 360° e que está no portal Nós da Comunicação:

 

Nós da Comunicação – Quais são os maiores desafios para uma equipe integrada, em especial dos profissionais da área de comunicação, ao elaborar e conduzir uma mudança organizacional?
Eduardo Ritschel – Compreender a complexidade de um processo de mudança organizacional, os papéis envolvidos, o ambiente no qual a mudança se processa e o comportamento esperado de cada ator para atingir o resultado são desafios superados com muita dificuldade pelas organizações. Vejo que, na maioria das vezes, as empresas optam por uma solução de comunicação padronizada e uniforme, em uma única mão de direção, para os vários públicos envolvidos, sem considerar necessidades específicas.

Nós da Comunicação – Quais são os erros mais comuns cometidos durante o processo?
E. R – Uma expressão em inglês exemplifica bem a metodologia adotada por muitas consultorias: é a solução ‘spray and pray’, ou seja, você pulveriza a informação, dá treinamento e reza para ela ‘pegar’. O resultado desses desvios é, normalmente, superficial, sem mudança efetiva ou com mudança forçada apenas pela falta de opção, com uma equipe que executa o que lhe é ordenado sem envolvimento ou ‘paixão’. É questão de tempo para que os defeitos do modelo antigo voltem com mais força, mantidos pelas mãos resistentes e não-convencidas dos benefícios da mudança desejada.

Nós da Comunicação – Que caminhos devem ser trilhados por essa equipe para aumentar as chances de êxito de um processo de mudança?
E. R – Minha sugestão é para que a equipe estude a fundo a mudança desejada, seu nível de impacto nas pessoas e nos diversos grupos de poder da organização, os objetivos e comportamentos esperados, a contraposição entre cenário atual e desejado, e defina o papel dos grupos de poder (família, comunidade, sindicatos, executivos e acionistas, entre outros), líderes, agentes e alvos da mudança. Com base em um desenho muito claro da argumentação envolvida em torno das desvantagens pessoais e profissionais que podem advir da manutenção da situação atual, segundo óticas da própria equipe e leituras da realidade feitas por ela, assim como dos atrativos do cenário futuro, é possível estabelecer um discurso adequado para cada público-alvo.

Existem metodologias que apontam claramente os gaps existentes e permitem monitorar a eficiência do processo de comunicação, que deve contemplar canais de via dupla, abertos aos questionamentos e que abordem os temas mais delicados com transparência. Importante considerar que os profissionais de comunicação atuam como consultores do processo de mudança, mas a responsabilidade pela comunicação efetiva é da liderança da organização. Sem ela atuando de forma dedicada e comprometida, não há comunicação, nem mudança. O discurso deve ser permanentemente confirmado pelas atitudes da alta liderança.

Nós da Comunicação – De que forma um plano de comunicação pode reduzir custos e atritos durante o processo de mudanças?
E. R – Mudanças participativas são mais onerosas, num primeiro momento, pelas análises e pelos cuidados necessários. A médio e longo prazos, porém, por serem compreendidas e ‘compradas’ pelas pessoas, têm prazos e custos de implantação muito reduzidos, porque geram as conquistas consistentes dos resultados almejados. Como diz o ditado, “gasta-se em alimentos e se economiza em remédios”. A reflexão sobre o papel da comunicação ganhou impulso justamente porque já há um consenso entre os executivos de que a falta de um processo participativo, quando o envolvimento das pessoas é importante, pode levar ao fracasso do processo de mudança. Nesses casos, mudanças autocráticas tendem a gerar resultados parciais e que resistem pouco tempo.

Há casos, porém, nos quais a autocracia é a única forma viável de se implantar a mudança. Quando isso ocorre, nunca há comprometimento por parte das pessoas, o que significa perda de recurso e tempo, bens preciosos para as empresas. Nenhuma organização deve implantar uma mudança estratégica ou tecnológica maior sem avaliar e medir, previamente, o risco de implantação (e reforço, mais uma vez, que existem instrumentos concretos que apontam esses riscos). É uma dinâmica estratégica que exige dedicação e esforço da liderança, mas sem a qual não há garantia do sucesso da mudança. Um plano de gerenciamento da mudança precisa oferecer instrumentos práticos e considerar o treinamento, em maior ou menor grau, de toda a liderança.

Nós da Comunicação – Como evitar que conversas paralelas (‘radiocorredor’) tomem uma proporção que dificulte a estratégia de comunicação previamente acertada durante o processo?
E. R – O recomendável é tratar os temas com franqueza e abertura, o que expõe, muitas vezes de forma adequada, as vulnerabilidades e os riscos do próprio projeto de mudança. Para o sucesso da iniciativa (e aqui devemos reforçar, na linguagem do acionista, os ganhos financeiros do projeto), é fundamental garantir canais abertos e retornos rápidos às demandas que surgem (até para dizer que sobre determinado tema ainda não há nenhuma definição, mas quando houver, o colaborador será imediatamente informado).

Quando se estabelece esse compromisso de transparência, que é reproduzido pela atitude da liderança do projeto e da organização envolvida, o colaborador tende a confiar na fonte oficial e reduzir a importância de outras fontes especulativas. Fácil de dizer e difícil de fazer. Vejo constantemente a opção por controles rígidos, reforçados pelos medos de expor demais os reais motivos das mudanças propostas.

Nós da Comunicação – Como a comunicação pode agir para manter uma equipe motivada durante um período de incerteza?
E. R. – Os estímulos que motivam cada pessoa são individuais. Compreender esse aspecto customizado da comunicação é a chave do processo. Normalmente, consideramos os benefícios para a organização com o processo de mudança sem avaliar como a mudança vai impactar cada envolvido. Será que o que é bom para a empresa será bom para mim também? Será que vou continuar a fazer parte dessa organização bem-sucedida? Esse novo plano estratégico está alinhado aos meus planos profissional e pessoal? Esses novos comportamentos exigidos correspondem ao que eu desejo para mim? Muitas vezes, pela necessidade de permanecer empregado, o colaborador se sujeita à mudança sem nenhuma convicção. Será um funcionário infeliz e de baixa produtividade.

Nós da Comunicação – Quais são os cuidados a serem tomados nas empresas pelas lideranças no momento de comunicar qualquer tipo de mudança?
E. R. – Considero que determinados aspectos devem estar sempre presentes na mente de quem quer comunicar alguma coisa à outra pessoa:

1. ‘O quê’ comunicar e ‘como’ comunicar são questões que exigem segmentação. Para isso, é necessário considerar aspectos como valores, emoções, comportamentos e os próprios conhecimentos das pessoas.

2. O responsável pelo sucesso da comunicação é sempre aquele que emite a mensagem, por isso o emissor precisa ‘falar a língua’ do receptor.

3. As pessoas não percebem as mensagens de forma idêntica. A mesma mensagem pode ser apreendida de modo diferente por pessoas diferentes, porque possuem estilos de comunicação próprios, assim como diferentes estruturas de referência que precisam ser respeitadas.

4. Antes de conhecer os estilos de comunicação de outras pessoas, é fundamental que conheçamos nosso próprio estilo. Normalmente, nos comunicamos como gostaríamos de ser comunicados. Um erro oneroso.

 

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